エーベックスのアピールポイント

日本でも「包括払い」という表現で類似のことが最近になって一部で行われてきたが、米国のＤＲＧ／ＰＰＳではもっと徹底した形で数百の疾病について適用されている。そして、この手法も、やがてＨＭＯの医療サービス利用管理伽に取り入れられることになった。
ＤＲＧ／ＰＰＳのシステムが普及してくると、医師は病院にとってそれまで顧客であったのが、経費管理の対象者に変わり、病院にとってはいかにうまく医師を管理できるかが課題となる。そして、心臓ところで、医療というのは完壁な論理で構成された科学ではなく、医師それぞれの信念、あるいは「これが正しかろう」という考えで行われている側面もある。
だから、医師一人一人のやり方にはいろいろと違いがでる。先頃、医療の著名な専門誌である「ニューイングランドジャーナル・オブ・メディスン」に掲載された調査結果では、疾患ごとに全米で最も簡単に治療を行う医師と最も多くの医療リソースを使って治療を行う医師とを比較すると、約二倍程度の費用の差が出てくると報じている。
このことを管理するために医師グループや病院などでは、治療手順を病院の側は医師を管理するために、日本では馴染みがないが、医師の診療営業権あるいはノレン代ともいうべき、医師のプラクティスを買収して、医師の顧客である患者を自分たちの病院で診ることを約定したり、医師を直接雇ったりする動きが出てきている。最近では病院の合併という形で医師と病院が一体になることが起きている。
カリフォルニアを中心とするカイザー・パーマネンテ・メディカル・グループがいちばん進んでいる例で、医師は集団で病院と単独診療契約を結んで事実上サラリーマンのようになっている。このような形態は先にも説明したように、病院側が保険者とともに医療保険リスク、すなわち医療費支出リスクを分担するときには、医療システムの経営合理化のメリットが大きいと認識されている。

外科や整形外科といった収益の大きい科は歓迎される一方で、精神科のように丸め払い方式で病院経営が難しくなる診療科は、病院からなくなるという事態も起こっている。こうしたいくつもの伏流を合流させて、ＨＭＯは現在のような医療サービス利用管理伽の方法を手中にしている。
ＨＭＯは前章で説明したように経営主体が保険会社に限定されておらず、当初はむしろ医療機関自身が手がけたケースが多かった。しかしながら、医療費負担のリスク分担を探る中で、ＨＭＯは創始した経営主体にかかわらず、現在のような保険事業者としての側面が強まったものと考えられる。
さて、そのようなＨＭＯは現在一体どのような組織形態で運営されているのであろうか。既に述べたように、全米で営業するＨＭＯの数は何百社にものぼる。
そして、その数だけ経営組織の種類があるといっても過言ではない。そこで、まずは、組織の部門や部署の役割について教科書的な説明を行い、つぎに、ＨＭＯのベストプラクティス分析として、米国の全国誌が全米の主だったＨＭＯについて比較調査を行ってランキングの上位に挙げたＨ・ピルグリム・ヘルスケアの組織について紹介する。
取り決めるプロトコルの確立が長年にわたって試みられている。つまり、特別な理由がない限りは、治療は一定の標準にしたがって行うというわけである。
たとえば、メイョークリニックなどでは既にこの方法を発展させて、入院に限らず、外来や予防の医療にもプロトコルの対象に入れる方針を採った。そして、このような試みはやがて広くＨＭＯの医療サービス利用管理伽に取り入れられるようになっていた。
たとえば、ＨＭＯが契約する病院にクリティカル・パスの導入を求めるのも、このような考え方に日本に伝わるＨＭＯの話の中で、ＨＭＯは会社だから利益を追求して云々という説明を目にしたことがある。しかし、それは正しくない。
ＨＭＯには営利と非営利の両方のタイプの会社がある。両者の違いは、営利会社はいわゆる株式会社であり、株主から委託された経営陣は、株主に配当ができるよう、利益を追求することはご存じの通りである。

しかし、非営利の会社の場合には、会社組織の維持が主目的であり、出資者に利益配当することは許されず、利益があれば内部に留保する。また、営利会社の場合には、事業資金が必要になったときには増資などの方法で株式市場から調達することが許されているＨＭＯ法が意図したＨＭＯの姿は、一見、わが国の健保組合にも似て見える。
しかし、わが国の健保組合は、運営規定のすべてが「官製」によるのものであって、事実上、組織は親方日の丸のもとで健康保険の会計収支を管理するにとどまっている。たとえば、前章で紹介したＬ・ヘルスシステムズは営利ＨＭＯであり、そこの役員会、つまり取締役会は、自分たち取締役を選出した株主への責務を果たす。
ちなみに、その株式は大手保険会社のシグナ社が保有しているのだから、シグナ社の意向に沿って、できる限り効率良くマネジドケア医療保険事業を遂行する責任があるというわけである。事業組織のトップにくる役員会は、ＨＭＯが営利か非営利かによって名称が異なる。
前者の場合は「取締役会」であり、後者では「理事会」となる。ともに管理法規の下で出資者への責務を果たさねばが、非営利会社の場合にはそれができない。
その代わりに、非営利会社は税の優遇措置を受けることができるので、内部留保で資金をためやすくはなっている。とはいえ、ＨＭＯは医療保険市場で、営利・非営利を問わず、競争することとなるので、経営組織そのものにはほとんど違いはない。
といわれる。役員会で選出されたＣＥＯには、一般の事業会社同様に、役員会の決定事項を実施に移すことと、役員会が意思決定を行うのを助けることが求められる。
そして、ＣＥＯがＨＭＯのビジョンとミッションとを最終決定することとなるので、このポジションに医師が就くと、わざわざ「医師が運営する弓どの冨自目目言い）」ＨＭＯと呼ばれ、このことが医療ネットワークの形成や加入者募集に影響する経営陣の仕事ぶりを測るには、利益率や競合相手に対する価格戦略や、医療へのアクセス、企業雇用主側の満足度、医療提供側Ｈの満足度、従業員の満足度などをみることとなこのことから分かるように、最後に挙げたの機能を除けば、一般の事業会社と何ら変わりはない。もっと正確に言えば、「医療サービスの質」の管理を除けば、従来の医療保険会社と何ら変わりはない。
役員会のメンバーにはＨＭＯの経営主体によって特色が出てくる。つまり、現実のＨＭＯをみると営利、非営利の違いの他に、所有者が医療提供側Ｈの医師や病院か、あるいは医療関係以外か、あるいはまた保険会社か否かによって役員会のメンバー構成はずいぶん異なっている。

この点については先のＬの例で察しがつくことと思う。また、ＮＣＱＡ等のマネジドケア組織評価団体によって求められる資格要件には、役員会のメンバーと責任についての規定がある。
マネジドケア医療保険会社、ＨＭＯが手掛ける事業は当然のことながら保険サービス業務であり、医療サービス業務である。この両者が、ひとつに統合された会社組織で高い経営効率が発揮できるか否かがＨＭＯのチャレンジである。

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